谈到大堂经理，人们更多想到的是他的服务职能，迎来送往，咨询客户办理什么业务，根据客户的需求进行客户的分流操作。但是近年来，大堂经理作为整个厅堂的核心逐渐肩负起越来越多的职能，一些银行会要求大堂经理承担部分营销职能，比如开手机银行、信用卡营销等都挂在了大堂经理的身上。同时大堂经理还要做好厅堂的管理工作，调配好厅堂各种各样的资源。
由此可见银行对于大堂经理岗位提出了越来越高的要求，大堂经理也逐渐成为一个复合型人才岗位。那在网点运营过程中，该如何提升厅堂服务水平，正确发挥大堂经理的作用呢？

一.网点补位机制的优化
补位机制的重要性：
现实中我们会遇到这种情况，网点厅堂中工作人员并不少，但是由于授权角色暂时不在或抽不开身而导致客户的业务迟迟不能办理完成，客户可能会因此不满甚至发生投诉。因此要提高网点厅堂的服务水平，首先要优化网点的补位机制，例如可以打通大堂经理，运营条线和客户经理常见低风险业务操作受理权限，提升大家的补位责任与主动意识。这样可以很大程度上避免大家只是各司其职，而对其他角色的缺失视而不见的情况出现，对于提升厅堂服务效率和客户的满意度也是非常有帮助的。

补位机制的设立方法：
从空间上来看网点负责人可以根据厅堂员工的业务熟悉程度、营销能力、业务权限等多方面因素分配厅堂人员的分工站位，将厅堂人员分配至不同的区域。例如一号大堂主要负责客户迎送、叫号机处的客户识别，开展一次分流将客户分流至相应的功能区域，保证客户的需求得到解决。这个角色主要由大堂经理负责，可以由网点负责人、客户经理、高低柜员甚至是保安来补位。二号大堂则主要关注客户休息等候区，开展二次分流、产品营销、客户情绪安抚等工作。这个角色主要由理财经理或者柜员负责，可以由网点负责人、大堂经理进行补位。而三号大堂主要负责智能设备区域的服务工作，人机协同开展场景化营销。这个角色由智能专员负责，可以由大堂经理进行补位。这样的话一个多层次的网点厅堂服务体系就建立起来了。

二.现场走动式管理
大堂经理或者网点负责人通过现场走动式管理可以及时地发现厅堂中存在的问题从而进行动态的调整，以使网点的服务能够保持在一个较高的水平。可以把整个网点的布局平面图拿出来，做一个封闭式的循环图，在循环图中标注出哪些是必要的检查点，哪些是定期检查的点。做走动式管理成功的关键也就是利用有效率的走动去发现问题解决问题。例如智能机具是不是能够正常使用，卫生环境是否达标，营销宣传的布置是否合理合规，厅堂人员的精神面貌是否良好等等。
那多久做一次现场走动式管理比较合适呢？一般来说每天是三次，当然可以根据网点的具体运营情况进行调整，通常第一次是营业前，第二次是业务受理高峰期，第三次是营业结束的时候。大堂经理要不断提升自己现场管理的敏感度，包括对客户情绪状态的敏感度、对员工服务态度的敏感度以及对网点布置情况的敏感度，从而有效提高现场走动式管理的效率。

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